“這是一個*好的時代，也是一個*壞的時代……這是一個光明的季節，也是一個黑暗的季節；我們的前途有著一切，我們的前途一無所有……”對于金融危機沖擊下的中國制造業，狄更斯《雙城記》中的這段話，或許*能代表這種分野：有人視線所及，皆被危機的陰影所籠罩；也有人目光灼灼，將偽裝成無解難題的大好機會逐一還原。
面對金融危機，中國制造業應如何化解危險，在狂瀾中尋找反轉戰局的機會？《商學院》經理人社區活動邀請了廣東格蘭仕集團副總裁俞堯昌、創維集團董事 創維彩電事業本部副總裁劉棠枝、SAP北亞區消費品行業首席專家張迅、中山大學嶺南學院副院長陳宏輝就此話題進行了探討。
財務穩健是根本的應對之道
金融危機首先打擊的是消費信心，但具體到企業運營層面，*受考驗的還是企業的現金流。銷售下降、庫存增加，緊接著就是貨款回籠出現問題，資金周轉不靈。
為保現金流，企業通常會做幾件事。一是削減成本，省下來的錢就是利潤或減虧；二是緊縮對下游的授信，原先1000萬的提貨額度現在可能變成了300萬；三是縮短賬期、清收應收賬款，加速資金回流；四是清庫存，盡快將庫存變現。
如果以上措施還不足于保證企業的現金流，那接下來就只有收縮規模、降薪甚至是裁員了。但是這樣一來，勢必進一步打擊市場上的消費信心，陷入一個惡性循環。
“在現金流為王的時期，企業要想立于不敗之地，*的辦法就是在平時企業經營管理中奉行穩健的財務政策。”劉棠枝表示，創維能夠在近幾年的風風雨雨之中生存下來并持續發展，靠得就是一貫奉行財務穩健的原則。2004年創維的老板黃宏生出事，創維在事發的3天之內就拿出了5億元歸還香港匯豐銀行的貸款，如果當時拿不出這筆錢，創維很可能到不了今天。
對此，俞堯昌深表認同。“對于那些習慣過夏天的企業來說，現在確實有點冷，過去賺10塊錢花15塊的企業，現在要想活下去，就必須快速進行收縮。”在俞堯昌看來，財務穩健既是企業面對危機的基礎，同時也是當前應該采取的策略：“李嘉誠給我們上了一堂很好的課，在危機到來時，他把東莞的制衣廠關閉了。他并不是沒有錢，他現在的收縮是在等待時機成熟時更好地進行擴張。”
機會出現在力量的消長對比之中在金融危機面前，危險是顯而易見，用劉棠枝的話說，就是企業“分分鐘都面臨著倒下的危險”。但機會又會出現在哪里呢？
“如果是長期習慣過冬天的企業，過去一直都是賺10塊錢花8塊的企業，這個時候應該說正在迎來機遇。”俞堯昌認為，在一個市場上，當別人都在收縮以準備過冬時，早已準備好“棉衣”的企業這個時候恰恰迎來了一個低成本擴張的機遇。
“市場大熱的時候，大家都在拼命生產，原材料價格一波接一波地上漲。現在，大多數人都被庫存套住了，原材料也像過山車一樣大幅下降，就像銅價，高的時候七八萬一噸，現在降到了兩萬多。這個時候如果原先一直保持謹慎，沒有庫存壓力的話，新生生的產品成本就會低很多，相應地，在市場上也就可以有一個更具競爭力的價格。”俞堯昌表示，顯然大家都面對著金融危機帶來的壓力，但在這種此消彼長之間，市場競爭的格局也就悄然發生了轉變。“相對于以前較為保守的策略，格蘭仕現在正在制訂一個積極進攻的策略，我們感覺機會確實來了”。
而在劉棠枝看來，擺在創維面前的是一個更為具體的機遇。“我們制訂了一個以規模導向為主，以效益導向為輔的反向營銷策略。在我們看來，這是一次重新將外資品牌彩電趕出中國的大好時機，這個時候放棄規模單純地去追求效益就會坐失良機！”
劉棠枝表示，在國內平板電視市場爆發的情況下，外資品牌幾年前殺了個回馬槍，經過2005和2006年的激烈廝殺，到2007年，外資品牌已在一線市場占據了*優勢。而現在，外資品牌大多深陷歐美市場的泥潭，沒有更多的精力和財力來顧及中國市場。另外，由于全球平板電視市場的萎縮，長期制約中國彩電企業在平板市場上獲得優勢的上游液晶屏資源出現了過剩和價格大幅下滑。因而，國產品牌可以說是迎來了一個反擊的大好時機。
張迅則表示，對于國內的制造企業來說，目前的機會不僅體現在具體市場上，更體現在體系建設上。當前，政府的主導思路是借此次金融危機，完成國內市場從以沿海拉動為主的單元化市場格局向完整市場的轉型。過去，我們是通過外需在沿海吸引大量的內地勞動力形成沿海消費拉動的格局，現在，無論是家電下鄉還是汽車下鄉，都是政府以補助的形式幫助形成內地消費拉動。在新的形勢下，對于企業向二、三級市場延伸渠道、建立服務和物流配送等體系等工作來說，將是一次難得的機遇。
反向操作把握機會看到了機會，又應該如何去把握？
“我們制定的是基于現金流的反向營銷策略。”劉棠枝說。在產品定價時將生產加工費用和企業的管理費用都加進去，這是在市場形勢好的時候的通常做法。但是在市場形勢不好的時候，*的判斷標準，就是賣出產品時現金是正流入還是流出，如果是正流入就賣，即使流入一分錢也要賣。
例如可變成本是0.8元，固定成本是0.1元，正常市場情況下要賣0.9元以上才能保證不虧損。但是在金融危機的情況下，可能0.81元就賣了。因為廠房、機器設備這些固定投入早就在那里了，用不用都要折舊。在金融危機的情況下，別人都在收縮規模，原材料價格是大幅下跌的。通過現金的正流入，就可以在別人收縮的時候，購買更多的便宜的原材料，生產更多更便宜的產品，進一步擴大自己在市場上的優勢。
劉棠枝表示，創維主要通過3種商業模式的創新來具體實施這一策略。一是將價格體系從原先的橄欖型改為啞鈴型，中低端產品價格往下拉，適應普羅大眾當前低消費的趨勢，重在走量和回收資金，高端產品的消費群對價格不敏感，所以這部分價格維持不變。二是拿55英寸液晶彩電做試點，推行訂購模式，將55英寸液晶彩電的價格定在別人52英寸的價位上，推行先付訂金后交貨的訂款模式，減少庫存對資金的占用。三是主推酷開電視這個新品，既提供電視機硬件，又提供家庭需要的部分娛樂內容，拉升銷售毛利。
俞堯昌則表示，格蘭仕的反向操作主要表現在吸納人才方面：“別人是在裁員，我們則是加大力度挖人。比如說，我們在香港、日本等地請了8家獵頭公司，展開全球挖人行動，而且不是一個個地挖，而是一組一組地將人才挖進來。”
在俞堯昌看來，當前的金融危機正好是格蘭仕核心研發能力的好時機。“微波爐我們已經做到了全球*大，核心部件像磁控管、電機我們也要做到*大，另外，我們的超靜音空調、懸浮式滾洞洗衣機，這些技術現在都得到了業界前列。如果是自己從頭摸索，不僅時間長，而且市場形勢瞬息萬變，風險太大，在金融危機的背景下，我們就能夠以較低的成本挖人來為我們服務，迅速提高核心研發能力。”
現場互動
陳宏輝：如何將內部的資源和能力建設的更好，應對這場危機？
俞堯昌：不是危機來了，我們才來考慮以及打造自己的核心競爭力，也就是說，沒有危機的時候要考慮居安思危從而打造企業的競爭力，重點是圍繞軟實力打造的。軟實力包括了什么，對于制造企業來說，*位的就是制造力，沒有*的制造力做不出*的產品，沒有*的產品不可能托起*的品牌力。在*的制造力和產品力的基礎上，要有自己的營銷力和品牌力，包括文化力，要有共同的價值觀，當然還要有*的組織力來配套。
劉棠枝：在此時要潛心研究別人的教訓，不是成功的經驗，是研究別人倒下去的教訓，看一看倒下去的企業是如何倒下去的。大環境是金融危機，但是每個企業的倒法是不同的，有的企業是現金流斷裂了，有的企業搞不好是員工造反倒的，有的是老板逃掉了，此時要潛心研究倒下去的企業，這是活生生的例子，要好好借鑒。另外就是加強內部管理，以前可能沒精力做或者比較難執行下去，現在這種背景下可能會容易得多，收效也會非常快。
張迅：中國企業發展的歷程，本質上就是將原來一個小群體的生產力轉化為體系化的過程，是體系激活在支撐企業的運作。不管原先的管理體系是怎樣的，這個時間點是深化和加強管理體系比較好的時機。個人認為，我們中國人的文化觀念中，共苦要比同甘容易得多，如果抓住這一點進行企業的凝聚力建設會有一定的效果。
陳宏輝：我自己的理解，可以利用這段時間好好做一些原來高速發展沒有時間、沒有精力或者是不屑一顧的事情。將基礎的工作夯實了，也許在危機過后，企業就可以迅速地騰飛起來。這個時候沉靜下來多做一些這種基礎工作的話，未來的回報是豐厚的。
