“這是一個(gè)*好的時(shí)代，也是一個(gè)*壞的時(shí)代……這是一個(gè)光明的季節(jié)，也是一個(gè)黑暗的季節(jié)；我們的前途有著一切，我們的前途一無(wú)所有……”對(duì)于金融危機(jī)沖擊下的中國(guó)制造業(yè)，狄更斯《雙城記》中的這段話，或許*能代表這種分野：有人視線所及，皆被危機(jī)的陰影所籠罩；也有人目光灼灼，將偽裝成無(wú)解難題的大好機(jī)會(huì)逐一還原。
面對(duì)金融危機(jī)，中國(guó)制造業(yè)應(yīng)如何化解危險(xiǎn)，在狂瀾中尋找反轉(zhuǎn)戰(zhàn)局的機(jī)會(huì)？《商學(xué)院》經(jīng)理人社區(qū)活動(dòng)邀請(qǐng)了廣東格蘭仕集團(tuán)副總裁俞堯昌、創(chuàng)維集團(tuán)董事 創(chuàng)維彩電事業(yè)本部副總裁劉棠枝、SAP北亞區(qū)消費(fèi)品行業(yè)首席專家張迅、中山大學(xué)嶺南學(xué)院副院長(zhǎng)陳宏輝就此話題進(jìn)行了探討。
財(cái)務(wù)穩(wěn)健是根本的應(yīng)對(duì)之道
金融危機(jī)首先打擊的是消費(fèi)信心，但具體到企業(yè)運(yùn)營(yíng)層面，*受考驗(yàn)的還是企業(yè)的現(xiàn)金流。銷售下降、庫(kù)存增加，緊接著就是貨款回籠出現(xiàn)問題，資金周轉(zhuǎn)不靈。
為保現(xiàn)金流，企業(yè)通常會(huì)做幾件事。一是削減成本，省下來(lái)的錢就是利潤(rùn)或減虧；二是緊縮對(duì)下游的授信，原先1000萬(wàn)的提貨額度現(xiàn)在可能變成了300萬(wàn)；三是縮短賬期、清收應(yīng)收賬款，加速資金回流；四是清庫(kù)存，盡快將庫(kù)存變現(xiàn)。
如果以上措施還不足于保證企業(yè)的現(xiàn)金流，那接下來(lái)就只有收縮規(guī)模、降薪甚至是裁員了。但是這樣一來(lái)，勢(shì)必進(jìn)一步打擊市場(chǎng)上的消費(fèi)信心，陷入一個(gè)惡性循環(huán)。
“在現(xiàn)金流為王的時(shí)期，企業(yè)要想立于不敗之地，*的辦法就是在平時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中奉行穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策。”劉棠枝表示，創(chuàng)維能夠在近幾年的風(fēng)風(fēng)雨雨之中生存下來(lái)并持續(xù)發(fā)展，靠得就是一貫奉行財(cái)務(wù)穩(wěn)健的原則。2004年創(chuàng)維的老板黃宏生出事，創(chuàng)維在事發(fā)的3天之內(nèi)就拿出了5億元?dú)w還香港匯豐銀行的貸款，如果當(dāng)時(shí)拿不出這筆錢，創(chuàng)維很可能到不了今天。
對(duì)此，俞堯昌深表認(rèn)同。“對(duì)于那些習(xí)慣過夏天的企業(yè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在確實(shí)有點(diǎn)冷，過去賺10塊錢花15塊的企業(yè)，現(xiàn)在要想活下去，就必須快速進(jìn)行收縮。”在俞堯昌看來(lái)，財(cái)務(wù)穩(wěn)健既是企業(yè)面對(duì)危機(jī)的基礎(chǔ)，同時(shí)也是當(dāng)前應(yīng)該采取的策略：“李嘉誠(chéng)給我們上了一堂很好的課，在危機(jī)到來(lái)時(shí)，他把東莞的制衣廠關(guān)閉了。他并不是沒有錢，他現(xiàn)在的收縮是在等待時(shí)機(jī)成熟時(shí)更好地進(jìn)行擴(kuò)張。”
機(jī)會(huì)出現(xiàn)在力量的消長(zhǎng)對(duì)比之中在金融危機(jī)面前，危險(xiǎn)是顯而易見，用劉棠枝的話說(shuō)，就是企業(yè)“分分鐘都面臨著倒下的危險(xiǎn)”。但機(jī)會(huì)又會(huì)出現(xiàn)在哪里呢？
“如果是長(zhǎng)期習(xí)慣過冬天的企業(yè)，過去一直都是賺10塊錢花8塊的企業(yè)，這個(gè)時(shí)候應(yīng)該說(shuō)正在迎來(lái)機(jī)遇。”俞堯昌認(rèn)為，在一個(gè)市場(chǎng)上，當(dāng)別人都在收縮以準(zhǔn)備過冬時(shí)，早已準(zhǔn)備好“棉衣”的企業(yè)這個(gè)時(shí)候恰恰迎來(lái)了一個(gè)低成本擴(kuò)張的機(jī)遇。
“市場(chǎng)大熱的時(shí)候，大家都在拼命生產(chǎn)，原材料價(jià)格一波接一波地上漲。現(xiàn)在，大多數(shù)人都被庫(kù)存套住了，原材料也像過山車一樣大幅下降，就像銅價(jià)，高的時(shí)候七八萬(wàn)一噸，現(xiàn)在降到了兩萬(wàn)多。這個(gè)時(shí)候如果原先一直保持謹(jǐn)慎，沒有庫(kù)存壓力的話，新生生的產(chǎn)品成本就會(huì)低很多，相應(yīng)地，在市場(chǎng)上也就可以有一個(gè)更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。”俞堯昌表示，顯然大家都面對(duì)著金融危機(jī)帶來(lái)的壓力，但在這種此消彼長(zhǎng)之間，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的格局也就悄然發(fā)生了轉(zhuǎn)變。“相對(duì)于以前較為保守的策略，格蘭仕現(xiàn)在正在制訂一個(gè)積極進(jìn)攻的策略，我們感覺機(jī)會(huì)確實(shí)來(lái)了”。
而在劉棠枝看來(lái)，擺在創(chuàng)維面前的是一個(gè)更為具體的機(jī)遇。“我們制訂了一個(gè)以規(guī)模導(dǎo)向?yàn)橹鳎孕б鎸?dǎo)向?yàn)檩o的反向營(yíng)銷策略。在我們看來(lái)，這是一次重新將外資品牌彩電趕出中國(guó)的大好時(shí)機(jī)，這個(gè)時(shí)候放棄規(guī)模單純地去追求效益就會(huì)坐失良機(jī)！”
劉棠枝表示，在國(guó)內(nèi)平板電視市場(chǎng)爆發(fā)的情況下，外資品牌幾年前殺了個(gè)回馬槍，經(jīng)過2005和2006年的激烈廝殺，到2007年，外資品牌已在一線市場(chǎng)占據(jù)了*優(yōu)勢(shì)。而現(xiàn)在，外資品牌大多深陷歐美市場(chǎng)的泥潭，沒有更多的精力和財(cái)力來(lái)顧及中國(guó)市場(chǎng)。另外，由于全球平板電視市場(chǎng)的萎縮，長(zhǎng)期制約中國(guó)彩電企業(yè)在平板市場(chǎng)上獲得優(yōu)勢(shì)的上游液晶屏資源出現(xiàn)了過剩和價(jià)格大幅下滑。因而，國(guó)產(chǎn)品牌可以說(shuō)是迎來(lái)了一個(gè)反擊的大好時(shí)機(jī)。
張迅則表示，對(duì)于國(guó)內(nèi)的制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前的機(jī)會(huì)不僅體現(xiàn)在具體市場(chǎng)上，更體現(xiàn)在體系建設(shè)上。當(dāng)前，政府的主導(dǎo)思路是借此次金融危機(jī)，完成國(guó)內(nèi)市場(chǎng)從以沿海拉動(dòng)為主的單元化市場(chǎng)格局向完整市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型。過去，我們是通過外需在沿海吸引大量的內(nèi)地勞動(dòng)力形成沿海消費(fèi)拉動(dòng)的格局，現(xiàn)在，無(wú)論是家電下鄉(xiāng)還是汽車下鄉(xiāng)，都是政府以補(bǔ)助的形式幫助形成內(nèi)地消費(fèi)拉動(dòng)。在新的形勢(shì)下，對(duì)于企業(yè)向二、三級(jí)市場(chǎng)延伸渠道、建立服務(wù)和物流配送等體系等工作來(lái)說(shuō)，將是一次難得的機(jī)遇。
反向操作把握機(jī)會(huì)看到了機(jī)會(huì)，又應(yīng)該如何去把握？
“我們制定的是基于現(xiàn)金流的反向營(yíng)銷策略。”劉棠枝說(shuō)。在產(chǎn)品定價(jià)時(shí)將生產(chǎn)加工費(fèi)用和企業(yè)的管理費(fèi)用都加進(jìn)去，這是在市場(chǎng)形勢(shì)好的時(shí)候的通常做法。但是在市場(chǎng)形勢(shì)不好的時(shí)候，*的判斷標(biāo)準(zhǔn)，就是賣出產(chǎn)品時(shí)現(xiàn)金是正流入還是流出，如果是正流入就賣，即使流入一分錢也要賣。
例如可變成本是0.8元，固定成本是0.1元，正常市場(chǎng)情況下要賣0.9元以上才能保證不虧損。但是在金融危機(jī)的情況下，可能0.81元就賣了。因?yàn)閺S房、機(jī)器設(shè)備這些固定投入早就在那里了，用不用都要折舊。在金融危機(jī)的情況下，別人都在收縮規(guī)模，原材料價(jià)格是大幅下跌的。通過現(xiàn)金的正流入，就可以在別人收縮的時(shí)候，購(gòu)買更多的便宜的原材料，生產(chǎn)更多更便宜的產(chǎn)品，進(jìn)一步擴(kuò)大自己在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)。
劉棠枝表示，創(chuàng)維主要通過3種商業(yè)模式的創(chuàng)新來(lái)具體實(shí)施這一策略。一是將價(jià)格體系從原先的橄欖型改為啞鈴型，中低端產(chǎn)品價(jià)格往下拉，適應(yīng)普羅大眾當(dāng)前低消費(fèi)的趨勢(shì)，重在走量和回收資金，高端產(chǎn)品的消費(fèi)群對(duì)價(jià)格不敏感，所以這部分價(jià)格維持不變。二是拿55英寸液晶彩電做試點(diǎn)，推行訂購(gòu)模式，將55英寸液晶彩電的價(jià)格定在別人52英寸的價(jià)位上，推行先付訂金后交貨的訂款模式，減少庫(kù)存對(duì)資金的占用。三是主推酷開電視這個(gè)新品，既提供電視機(jī)硬件，又提供家庭需要的部分娛樂內(nèi)容，拉升銷售毛利。
俞堯昌則表示，格蘭仕的反向操作主要表現(xiàn)在吸納人才方面：“別人是在裁員，我們則是加大力度挖人。比如說(shuō)，我們?cè)谙愀邸⑷毡镜鹊卣?qǐng)了8家獵頭公司，展開全球挖人行動(dòng)，而且不是一個(gè)個(gè)地挖，而是一組一組地將人才挖進(jìn)來(lái)。”
在俞堯昌看來(lái)，當(dāng)前的金融危機(jī)正好是格蘭仕核心研發(fā)能力的好時(shí)機(jī)。“微波爐我們已經(jīng)做到了全球*大，核心部件像磁控管、電機(jī)我們也要做到*大，另外，我們的超靜音空調(diào)、懸浮式滾洞洗衣機(jī)，這些技術(shù)現(xiàn)在都得到了業(yè)界前列。如果是自己從頭摸索，不僅時(shí)間長(zhǎng)，而且市場(chǎng)形勢(shì)瞬息萬(wàn)變，風(fēng)險(xiǎn)太大，在金融危機(jī)的背景下，我們就能夠以較低的成本挖人來(lái)為我們服務(wù)，迅速提高核心研發(fā)能力。”
現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)
陳宏輝：如何將內(nèi)部的資源和能力建設(shè)的更好，應(yīng)對(duì)這場(chǎng)危機(jī)？
俞堯昌：不是危機(jī)來(lái)了，我們才來(lái)考慮以及打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也就是說(shuō)，沒有危機(jī)的時(shí)候要考慮居安思危從而打造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，重點(diǎn)是圍繞軟實(shí)力打造的。軟實(shí)力包括了什么，對(duì)于制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，*位的就是制造力，沒有*的制造力做不出*的產(chǎn)品，沒有*的產(chǎn)品不可能托起*的品牌力。在*的制造力和產(chǎn)品力的基礎(chǔ)上，要有自己的營(yíng)銷力和品牌力，包括文化力，要有共同的價(jià)值觀，當(dāng)然還要有*的組織力來(lái)配套。
劉棠枝：在此時(shí)要潛心研究別人的教訓(xùn)，不是成功的經(jīng)驗(yàn)，是研究別人倒下去的教訓(xùn)，看一看倒下去的企業(yè)是如何倒下去的。大環(huán)境是金融危機(jī)，但是每個(gè)企業(yè)的倒法是不同的，有的企業(yè)是現(xiàn)金流斷裂了，有的企業(yè)搞不好是員工造反倒的，有的是老板逃掉了，此時(shí)要潛心研究倒下去的企業(yè)，這是活生生的例子，要好好借鑒。另外就是加強(qiáng)內(nèi)部管理，以前可能沒精力做或者比較難執(zhí)行下去，現(xiàn)在這種背景下可能會(huì)容易得多，收效也會(huì)非常快。
張迅：中國(guó)企業(yè)發(fā)展的歷程，本質(zhì)上就是將原來(lái)一個(gè)小群體的生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化為體系化的過程，是體系激活在支撐企業(yè)的運(yùn)作。不管原先的管理體系是怎樣的，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)是深化和加強(qiáng)管理體系比較好的時(shí)機(jī)。個(gè)人認(rèn)為，我們中國(guó)人的文化觀念中，共苦要比同甘容易得多，如果抓住這一點(diǎn)進(jìn)行企業(yè)的凝聚力建設(shè)會(huì)有一定的效果。
陳宏輝：我自己的理解，可以利用這段時(shí)間好好做一些原來(lái)高速發(fā)展沒有時(shí)間、沒有精力或者是不屑一顧的事情。將基礎(chǔ)的工作夯實(shí)了，也許在危機(jī)過后，企業(yè)就可以迅速地騰飛起來(lái)。這個(gè)時(shí)候沉靜下來(lái)多做一些這種基礎(chǔ)工作的話，未來(lái)的回報(bào)是豐厚的。
