當CEO們把自己關在辦公室里為如何創新感到傷腦筋的時候,也許他們應該反思—下：是否自己的目光一直在向內看?在自己的意識當中，是否習慣性地認為創新就是企業自己的事情?當把目光轉向企業外部來思考創新時會發生什么?
當創新走出圍墻，變成不單是局限于企業內部的活動時，企業就會發現一個大有可為的廣闊天地。這是我們采訪的三位經理人——英特爾公司銷售與市場營銷事業部副總裁兼中國大區總經理楊旭，東軟集團董事長劉積仁和深圳市航盛電子股份有限公司總裁楊洪——的共同體會。他們在各自的行業帶領企業用協作創新的方式在競爭當中贏得了優勢。隨著企業面臨的競爭環境的日趨復雜，協作創新已經越來越成為一種趨勢，成為每一個企業領導者都應當認真思考的問題。
英特爾：協作創新拉動產業
英特爾作為一個電腦芯片廠家，主要是從哪幾個方面與中國的個人電腦生產商展開合作的呢?
楊旭：我們主要從三個方面和他們一起合作。一是在內部的生產管理等方面幫助他們，這種活動*主要是在早期。我記得1994年、1995年這兩年，國內的大部分個人電腦企業規模都很小，大家都在練內功，很多廠商缺乏生產過程當中的經驗，我們就把自己在這方面的經驗無償地和他們分享。我們在美國、馬來西亞工廠的工程師會定期地把經驗帶過來，給他們做培訓、輔導他們。我們甚至還幫他們建立起一些目標管理的方法和手段。
第二我們和他們聯合研發，從他們研發的起步階段開始英特爾就和他們一起合作，建立共同實驗室，雙方的工程師在一起肩并肩地工作。一開始我們就是提供一些直接的技術支持，他們做一些比較初級的電腦產品。但是隨著這個產業的發展，產品所需要的功能越來越多，應用越來越復雜，產品中集成的新的技術也越來越多，雙方之間的合作就越來越深入了。
第三個方面我們還會在市場端和銷售端合作，做一些非常有創造性的拉動市場的活動，來使應用了我們產品的電腦產品在市場上獲得成功。
協作創新給英特爾帶來了哪些好處?
楊旭：*，我們的客戶有著更加貼近終端消費者的優勢，通過和他們合作，我們也可以更加深入地了解終端消費者的需求是什么。
第二，如果我們提供的支持是*好的，*全面的，那么順理成章地，我們也會獲得*多的業務。
第三，英特爾所做的很多事情都是在看似沒有市場機會的情況下去創造市場，拉動市場的。整個產業發展了，客戶得到了很大發展，我們也得到了很大發展。達到*大程度的雙贏是協作創新所追求的*高境界。
如果其他的企業也想走協作創新的路子，你對他們有什么建議呢?
楊旭：首先還是要找到對產業發展方向有共識的合作伙伴，大家才會有共同的目的和方向；然后要看各自的強項和弱項在那里，能力要互補；還有很重要的一點就是一定要尋找一個開放性的產業的合作，要從整個產業的角度看問題而不能簡單地從“做生意”的角度看問題。
*后一點建議就是目光一定要放長遠。協作創新是一個連續不斷的長期的過程，我們和中國的個人電腦產業一合作就是這么十幾年，而且將來我們還要堅定不移地合作下去。
東軟：協作創新助我成長
東軟這些年來在協作創新方面有很多實踐，你們有什么體會?
劉積仁：通過東軟這些年來在協作創新方面的實踐，我有一個感受，就是一個弱小的、或者正在發展中的企業，更應該學會如何協作創新。因為*個你沒有那么多的資金支持。第二，競爭對手要比你*很多，而且他的步伐比你還要快。如何改變這種劣勢?協作創新是一個很有效的做法。
以東軟為例子，我們在剛起步的時候，感覺非常困難�？梢哉f沒有人、沒有錢，沒有市場，要什么東西都沒有。當時我們就想一定要創造一個新的模式。我們用自己擁有的一項技術能力去和日本企業談，獲得了他們的認可，得到了*筆30萬美金的支持，這筆資金對東軟初期的發展是一個很大的支持。
就這樣東軟的產品漸漸在市場占有了一定的市場份額，我們利用這個基礎再去尋求更多的合作，逐漸有了越來越多的合作伙伴，其中包括很多跨國公司。通過合作我們變得更成熟，對外面的世界了解得更清楚。對合作伙伴的經營方式有更深刻的理解。我們用合作所獲得的資源來培養自身的能力，這比我們單靠自己的資源發展更快、更有效。
所以總的來說，我的理解是：你用什么樣的方法和思維來進行創新，比創新這件事本身還要重要。企業現在面臨的競爭環境越來越復雜了，新技術不斷地涌現，企業為研發所要付出的成本也越來越高。如今幾乎沒有一個CEO敢說自己不重視創新，不重視研發，誰都不敢不重視，因為這是企業的生命線。但是很多CEO對這種投入真的心里面沒有把握，投入了這么多，到底會對企業產生怎樣的好處?他們的心里有很多問號。如果沒有一個正確的方法和思維，一味地投入，反而會事倍功半。而協作創新可以把你的優勢和別人的優勢結合起來，資源互補，使得你成本降低、速度加快，增強了競爭能力，是一個重要的發展趨勢。
在和大的跨國公司合作的過程中，東軟如何能獲得平等的地位?
劉積仁：一種選擇是你可以在協作創新的過程中培養你的能力�？赡�*開始和別人合作的過程中，你只是一個配角，但在這個過程中你會不斷地成長，*終獲得和對方平等的地位。另一種選擇是你可以用自己擁有的核心技術一開始就和對方站在同一個水平線上。
航盛：協作創新“借船出�！�
航盛的*次協作創新是1998年與韓國南盛電子合作共同為神龍富康提供產品，這是不是說明航盛的協作創新主要有兩個方向，一個是與南盛電子這樣的汽車配件商合作，另一個則是與神龍富康這樣的整車廠合作?
楊洪：對。這其實是一個產業鏈的上下游之間的協作：航盛是整車廠的一級供應商，同時我們也有自己的供應商，人家同在汽車業這個產業鏈中。而在汽車行業,百分之六七十的零部件都要從上游采購。這就需要一個產業鏈的上下游企業有充分協作的精神，有合作創新的理念。因為未來的競爭不是一個企業和一個企業之間的競爭，而是產業鏈之間的競爭。在這樣的競爭形態下，一個企業應該專注于自已的強項，然后依賴于合作伙伴，來實現整個產業鏈的創新。
能不能以這次合作為例，說明航盛的協作創新是如何進行的?
楊洪：首先雙方都有合作的愿意。當時航盛才成立五年，一直在為國產卡車做音響配套，在轎乍市場上還缺乏經驗，所以我們必須“借船出海”：而南盛在這方面是比較專業的，它原來是現代的供應商，有做汽車音響的經驗，而且它當時只做出口，很想打開國內的市場。
于是雙方各投資50％，在神龍汽車附近成立—個合資公司——南盛汽車電子有限公司,由這個公司來生產神龍汽車的配套產品。由于雙方的優勢能夠互補，所以我們只用了四個月的時間，就開始為神龍汽車批量供貨了。在車廠旁邊搭建研發平臺，這在當時的汽車電子行業可算是一項創新。
你能具體說一下航盛在汽車業這個產業鏈的協作創新中的定位嗎?
楊洪：我們是其中的一個環節。首先車廠會對我們提出要求，進行培訓。比如日產曾對我們進行過輔導，使我們在整個質量保證體系、產品開發、供應鏈管理以及制造技術等方面得到了很大的提升。同時我們也會對我們的供應商進行培訓，給它們提供整個平臺的支持。并引導我的供應商，讓它們真正去抓管理，真正研發高科技產品。它的能力強了，就等于我的能力強了，我就能給我的客戶提供更新、可靠性更高的產品。航盛*重要的是要把汽車整廠的企業文化通過自己的領悟和理解傳遞到產業鏈的上游，來完成整個產業鏈的創新。
